تبلیغات
پاتوق مدیران فردا - چگونه بی انگیزه بودن كاركنان را متوقف كنیم؟
 
پاتوق مدیران فردا
ایران فردا را با همت و ایمان و بصیرت و شجاعت می سازیم
مترجم : مهریزی، ناهید
سال انتشار : 1384
 
 

تاكنون مطالب بسیاری درباره كاركنان با انگیزه نوشته شده است. این افراد یقیناً كلید راهیابی یك سازمان به موفقیت هستند. اما بهتر است بیشتر روی متوقف نمودن و كاهش بی انگیزگی كه اغلب بین كاركنان قدیمی و با سابقه رخ می دهد، تمركز نماییم. كارمندان جدید بسیار با انگیزه هستند و البته طبیعی است كه كسی نمی خواهد كارمندی با انگیزه پایین را استخدام كند. چرا كاركنان قدیمی تر با بدبینی، منفی بافی و بی اعتنایی به كار ادامه می دهند؟ در حالی كه آنها باید به خاطر تمام تجربیاتشان در امور مشاركت داشته باشند. آنها استعداد و قریحه افراد جوان و پرتلاش را دارند و اصلاً خودشان زمانی جوان و پرتلاش بوده اند.

چیزی تغییر كرده است، باید بفهمیم آن چیست و متوقفش كنیم. اما قبل از آن تأكید می شود كه بعضی از كاركنان- و نه همه- از این نكته رنج می برند. این امر نتیجه اجتناب ناپذیر بالارفتن سن یا تجربه نیست. برخی حتی تا زمانی كه بازنشسته می شوند فعال باقی می مانند. این حقیقت كه همه كاركنان بی انگیزه نمی شوند باعث امیدواری است و زمینه هایی را برای از بین بردن و یا حداقل كاهش این مسئله فراهم می سازد.
بیایید در مورد یك فرد پركار و جوان صحبت كنیم. او مشغول كار در حوزه ای می شود، چون معتقد است كه استعداد انجام آن شغل خاص را دارد، به خوبی در آن كار پیشرفت خواهد كرد و ترفیع خواهد گرفت. او فكر می كند جایی را انتخاب كرده كه ارزش كار او را می دانند. چه چیزی باعث می شود این فرد انگیزه اش را از دست بدهد؟ در اینجا چند احتمال بررسی می شود:
  • اهمیت برای رئیس: كارمند جدید حالتی از ترس، احترام و شگفتی نسبت به مافوقش دارد. او زیاد درباره مسئول و نحوه كارش نمی داند، ولی ممكن است خیلی زود دریابد كه رئیسش آگاهی چندانی ندارد و یا حداقل برای كاری كه انجام می دهد مناسب نیست. او با این سؤال شروع به كار می كند كه چه چیزی برای مافوق مهم است؟- این موضوع مربوط می شود به ارزشیابی كار، چون مسئول بیشترین قدرت را در ارزشیابی فعالیت ها دارد- اما در اكثر اوقات اساس و ضابطه ارزیابی را درك نمی كند: آیا او به لحاظ همسان بودن با مسئولان، مثبت ارزیابی می شود و بالعكس؟ آیا...؟
    یك نكته جالب هم این است كه بعضی از كاركنان ساعی وقت اضافی می گذارند تا امور محوله را در زمان تعیین شده به اتمام برسانند. اما كارهایشان بعد از- به عنوان مثال- یك هفته مروری سطحی می شود. به همین لحاظ آنها فكر می كنند اگر بناست كار را با یك هفته تأخیر آن هم به این ترتیب بررسی كنند، دفعه بعد ما هم موضوع را آسان می گیریم و از وقت باقی مانده استفاده می كنیم.
  • سیاست های ترفیع: وقتی كارمند جدید به تشكیلات ملحق می شود به اطراف نگاه می كند و افراد مختلف را در موقعیت های متفاوت می بیند. همه چیز به نظر منطقی می آید، رئیس ها شبیه رئیس اند و رؤسای بالاتر مانند رؤسای بالاتر. او فرض می كند دلایل خوبی وجود دارد كه چرا این افراد در آن موقعیت ها هستند. اما همان طوری كه زمان می گذرد، می بیند موقعیت افراد تغییر می كند. برخی از افراد جوان تر و كم تجربه تر در مقام مدیریت قرار می گیرند، متعجب می شود كه به عنوان مثال چرا كارمند «الف» از كارمند «ب» كه به نظر می رسید مشاركت بیشتری در امور دارد موقعیت بهتری را به دست آورده است. چه ضابطه ای برای ارتقاء و تنزل درجه وجود دارد؟ او چه شانسی برای ترفیع خواهد داشت؟ این فرآیند الگوی بدی است، چرا كه ممكن است از آن به بعد روی اموری تأكید كند كه بیشتر مانع پیشرفت می شود.
  • عدم چالش در امور محوله: بعضاً كارمند درمی یابد كه مشغول انجام فعالیت هایی است كه كمتر از قابلیت اوست. در مقابل فعالیت ها و پروژه های بزرگتر- كه هم اعتبار علمی به همراه دارد و هم پیامد مادی- به نیروهای دیگر سپرده می شود و او طی زمان فقط نظاره گر آنهاست. به همین دلیل به جایی می رسد كه از خود می پرسد برای این امور سطحی بود كه سالهای عمر را صرف كردم و در مدرسه و دانشگاه آموزش دیدم؟
  • اتلاف وقت: یك فرد پرتلاش با تمام نیرو كار می كند. سخت فعال است و سعی می كند تا حد ممكن كارا و مؤثر باشد. اما به زودی می فهمد كه مدام باید در جلسات غیرضروری شركت كند و كارهای اداری بی ربط انجام دهد. به همین لحاظ از خودش می پرسد هنگامی كه كارهای بی فایده وقت من را تلف می كند و هیچ نظارتی صورت نمی گیرد كه آیا من كار با ارزش انجام می دهم یا نه، چرا خودم وسواس داشته باشم.
  • نادیده گرفته شدن: اگرچه فرد برای قابلیت های منحصر به فردش استخدام شده است، اما درمی یابد كسانی هستند كه فكر می كنند او باید شبیه افراد دیگر باشد. به نظر می رسد آنها می خواهند همه كاركنانش قابل جایگزینی باشند. به قدری كه بتوانند افراد را مانند مهره های سرباز در شطرنج به راحتی كنار بگذارند.

در مقابل این برداشت ها چه باید كرد؟

افراد فعال به واسطه مواردی كه طی سالها می بینند و می شنوند بی انگیزه می شوند. اموری كه دیدگاهشان را نسبت به فرهنگ كاری تغییر می دهد. این تجربیات با سیستم ارزشی كه پایه های خودجوشی یا انگیزه درونی را فراهم می سازد تضاد پیدا می كند. در حالی كه انگیزه درونی تنها نوع انگیزه است كه واقعاً كار می كند و به نتیجه می رسد. آیا دیدگاه اشخاص غیر واقعی است؟ خیر. چون این دیدگاه بر اساس اهداف و خط مشی هایی كه سازمان ها مطرح می كنند، شكل گرفته است. باید قبول كرد كه تجسم فرهنگی افراد همانی است كه از آنها خواسته شده است. شاید این وضعیت آگاهانه به وجود نیامده است. پس چه باید كرد؟ ما می دانیم كه شركت ها و سازمان ها می خواهند مورد توجه باشند، فعالیت هایشان مورد استفاده قرار بگیرد و مردم از آنها قدردانی نمایند. برای رسیدن به این جایگاه سازمان ها باید با كارآیی بالا فعالیت كنند. لازمه این امر استفاده موثر از توانایی ها و تجربیات افراد است. بالطبع با قراردادن كاركنان با سابقه در این مسیر، می توانیم بی انگیزگی را از بین برده و یا حداقل كاهش بدهیم.





نوع مطلب :
برچسب ها :


صفحات جانبی
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :